Der Begriff Kooperation ist aktuell in Unternehmen und in der politischen Diskussion in aller Munde. Wir müssen mehr kooperieren, heißt es. Doch kooperieren – statt was? Was sind die Ziele einer Kooperation? Und mit wem und wie beginnen?

Zu den Möglichkeiten, wie Kooperationen gelingen könnten, sind Eigentümer-Entscheidungsträger in der Regel völlig unerfahren, und auch politische Diskussionen sind im Paradigma der Konkurrenz beziehungsweise des Konflikts angelegt. Wenn wir die Unternehmenswelt betrachten, war doch das Erfolgsmodell eines Unternehmens die Konkurrenzfähigkeit. Der wohl größte Unterschied liegt darin, dass bei Kooperationen ein organisatorischer Aufbau und Abläufe einzurichten sind, wo nicht die Macht des Eigentums als Aktionsmacht oder Reaktionsmacht die Vorgänge, die Abläufe und die Ergebnisse bestimmt. Die Faktoren Geld, Steuerungsmacht oder Macht des Kapitals beziehungsweise der Hierarchie müssen dem Zugang (Access) zur Bildung kollektiven Wissens, Vermittlung und Netzwerkdenken und Handeln ihren Platz einräumen. Und die Chemie zwischen den Kooperationspartnern muss natürlich passen. Sehr zu empfehlen ist, bei den ersten Gesprächen über mögliche Kooperationen besonders wachsam zu sein, ob, abgesehen vom Inhaltlichen, auch persönlich eine spürbare Vertiefung der Beziehung gelingen kann.

Balanciertes Vertrauen ist Voraussetzung für das gute Gelingen einer Kooperation. (c) Johannes Puch

Für das Funktionieren von Kooperationen reicht es nicht, wenn diese nur auf Sympathie aufgebaut sind, vor allem dann nicht, wenn durch die Sympathiebekundungen die gegensätzlichen Interessen, berechtigt und resultierend aus dem Konkurrenzdenken, verdeckt werden. Es sind also am Beginn jeder unternehmensübergreifenden Kooperation Vertrauensvorschüsse zu leisten, Handschlagqualität zu signalisieren und Vertragsverhandlungsprozesse zu vereinbaren. Diese Gesten und Prozesse machen den Raum, aber auch die Grenzen für gegenseitiges Vertrauen auf. Wenn das den Partnern bewusst ist, ist das schon ziemlich viel.

Kooperationen können von einem sehr niedrigen Niveau ausgehen, was das Engagement, das Ziel und den Zweck betrifft. Das Sharing von Ressourcen und das Erarbeiten von Aktivitäten und Organisationsmaßnahmen brauchen bereits genauere Vereinbarungen. Wenn der strategische Wert der Kooperation in den Fokus rückt, kann sich durch messbare Gewinne ein integrativer Status herausbilden, der aber nur mit immer wiederkehrender Beurteilung der jeweiligen Situation Stabilität verspricht.

Die Kurzfristigkeit notwendiger unternehmerischer Entscheidungen über Aufträge, Preise, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kann räumliche und in Bezug auf das Geschäftsmodell im Wettbewerb stehende Kooperationen empfindlich stören. Daher ist nicht blindes Vertrauen, sondern balanciertes Vertrauen mit Platz für Konflikte, Störungen und vor allem auch Konkurrenzdenken Voraussetzung für das zumindest temporäre Gelingen. Die Fähigkeit, mit Konflikten umzugehen, ist das genaue Gegenteil von: »Wir verstehen uns gut, solange es um nichts geht.« Sie ermöglicht nämlich die Formulierung von Schutzvereinbarungen und Sanktionen, und der Umgang in Bezug auf Konkurrenz innerhalb und außerhalb der Kooperation wird – das ist eine Begleiterscheinung einer funktionierenden Kooperation – geschärft. Und das erst ermöglicht Gespräche über unterschiedliche Vorstellungen zur Lösung, zum Geschäft und zur gemeinsamen Entscheidung einerseits oder alleinigen Entscheidung auf der anderen Seite.

Das Wissen von Koexistenz von Kooperation und Wettbewerb wird heute meist mit der Bezeichnung »Coopetition« ausgedrückt. Gemeint ist damit, dass auch Konkurrenten, beispielsweise auf Endproduktmärkten, durchaus auf vorgelagerten Wertschöpfungsstufen oder in Unterstützungsfunktionen (Support), wie Nutzung der Infrastruktur, Ausbildung des Nachwuchses, Beschaffungsvorgänge, Wartung, Forschung und Entwicklung, kooperativ zusammenarbeiten können, um Synergien zu realisieren. Es müssen also sowohl die Unterschiede als auch die Gleichheiten angenommen und geregelt werden. Dem Einbringen der unterschiedlichen Zugänge darf die Verbindlichkeit in Bezug auf die gemeinsamen Zielsetzungen nicht entgegenstehen, aber auch ein Aufweichen der Wettbewerbsfähigkeit in der Strategie, der Struktur und Konkurrenzintensität der Unternehmen darf nicht stattfinden. Das wäre eine sehr gefährliche Illusion, die dem Verbund insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit nehmen könnte.

Dieser Text stellt eine stark verkürzte Version des Beitrages »Stehen Kooperation und Konkurrenz in Konkurrenz zueinander oder gibt es dazu auch kooperative Ansätze?« von Erhard Juritsch aus dem KWF-Magazin 1.2022 dar. Eine Download-Version des Magazins finden Sie hier.