Culture eats Strategy for breakfast, lunch and dinner

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Culture eats Strategy for breakfast, lunch and dinner

Gloriosa, Foto Copyright by Johannes Puch www.johannespuch.at

Die Sichtweise des KWF Vorstandes in Ausnahmezeiten, Folge 4

Culture eats Strategy for breakfast, lunch and dinner – Die dahinter liegende Hypothese lautet, dass Menschen im Zweifelsfall das sichere Unglück dem unsicheren Glück vorziehen. Die jetzige Krise, die niemand vorhergesehen hat, zeigt uns, dass wir üben müssen mit tiefgreifenden Veränderungen zu leben und dass das Üben und das Training ganz wichtig für das Überleben jeder Organisation sind.

Die letzten 10 Jahre waren geprägt von andauerndem Wachstum – in Kärnten zumindest die letzten fünf. Und alle haben sich daran gewöhnt Zahlen immer nach oben zu korrigieren. In Zeiten wie diesen sind Strategiekonzepte dann passend, wenn sie für die einen zu mutig und für die anderen zu abgeschliffen daherkommen. Die, die über Flexibilisierung, Veränderung und Dynamik reden, sind aber oft genau die, die wollen, das alles so bleibt wie es ist, weil es gerade so gut funktioniert. Einer der Lieblingsbegriffe für dieses Vorgehen ist Fokussierung. Wirkliche Fokussierung auf Innovation kostet Steuergeld in Form von Förderungen und in Form von finanziellen und personellen Ressourcen, die aus der Unternehmenssphäre bereitgestellt werden müssen. Praktisch wird Fokussierung auf ein vermeintlich bestes Produkt gelegt, diese Art von Einschränkung verstellt aber die Sicht auf die Potentiale in der Weiterentwicklung des Unternehmens. Am Ende müssen ja immer alle zufrieden sein, langfristige Überlegungen wieder um ein Jahr verschieben und die Schuld bei anderen suchen, wie der harten Konkurrenz, dem zu geringem Cash-Flow für die Eigentümer, oder den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die man nicht bekommen hat.

Jeder von uns tickt so. Moral und Tradition geht vor Strategie. Der gespaltene Geist: bewahren oder doch riskieren, nichts tun und keine Fehler machen oder sich aus dem Fenster lehnen. Die Intuition ergibt sich zum Teil aus verdichteten Erfahrungen. Zuerst der Bauch, dann das rationale Konstrukt. Begründungen für Entscheidungen aus dem Unbewussten, dem Intuitiven sind ein Businessplan, eine Feasibility Studie, ein vorangegangenes Strategiepapier.

Die Eigentümer von Unternehmen, Financiers, Förderstellen und weitere Stakeholder durchschauen Managerinnen und Manager dann nicht, wenn sie echt gut sind in postintuitiven Begründungen. Eine der Aussagen ist, dass die Rentabilität trotz Weiterentwicklung erhalten bleibt. Soll mir einer sagen, wie das geht? »Change Prozesse« müssen oft herhalten, wo es doch nur kleine Optimierungsschritte sind. Ein intelligenter, neuer Anstrich wird als Innovation verkauft.

Ich bin oft überrascht, wie wenig Zeit für Entwicklung und wie vergleichsweise viel Zeit in Bezug auf die Unternehmenspolitik, dem Aktionistischen, dem Außenauftritt gewidmet wird, obwohl die Zeit für echte Veränderungen für das Grundsätzliche zu nutzen wäre.
Ohne tiefgreifendes Hinterfragen frisst die bestehende, gelernte und eingeübte (Organisations-) Kultur die Strategie zum Frühstück, wie es Peter Drucker (vielleicht) formuliert hat. Das heißt auch, dass sich Altbewährtes durchsetzt. Diesem Phänomen entgegenzutreten kostet Kraft, die sich lohnt.

 

 

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